Александр Абрамов: "Репутация в бизнесе - вещь очень выгодная"

Александр Абрамов впервые с момента ухода из публичной деятельности дал эксклюзивное интервью. Отдавая должное другим совладельцам и топ-менеджерам "Евраз Груп С.А." (прежнее название - "ЕвразХолдинг"), именно Александра Абрамова аналитики считают создателем стальной корпорации мирового уровня. "Евраз" сейчас объединяет металлургические и иные предприятия в России, США, Европе и Азии, в том числе два новокузнецких - НКМК и ЗСМК.

Два года назад Александр Абрамов продал часть своих акций и добровольно ушел с поста президента корпорации, оставив за собой только одну "должность" - члена Совета директоров "Евраз Груп С.А.". При этом Александр Абрамов продолжает оставаться одним из самых состоятельных предпринимателей России.

Два года Александр Абрамов предпочитал оставаться в "тени", избегая какой-либо публичности. И впервые за это время согласился дать интервью для "Кузнецкого рабочего".

***

- Александр Григорьевич, своим уходом с поста президента "ЕвразХолдинга" в 2006 году вы изрядно ошарашили экономическую общественность страны. В самом деле, непонятно: взбираясь на вершину карьерного и финансового успеха в течение полутора десятков лет и наконец достигнув её, вы вдруг взяли и спрыгнули с этого делового пьедестала. Что случилось?

- Ровным счётом ничего. Я долго, может быть, не один год, размышлял на эту тему, а потом наконец принял решение продать часть своих акций и расстаться с должностью президента "Евраза". При этом я действовал в соответствии со своими принципами. Дело в том, что я убеждённый противник так называемой "культуры несменяемости руководителей", этаких всевластных "царей горы", ко всему прочему имеющих ещё и контрольный пакет акций.

Сам я изначально стремился построить компанию на отрицании концепции контрольного пакета. И никто из акционеров "Евраза" - а это, кроме меня, Олег Бойко, Александр Катунин, Александр Фролов и Андрей Севенюк - этой привилегией не обладал. Если не считать короткого промежутка времени, когда, после гибели Андрея Севенюка, контрольным пакетом владел я. Но я довольно быстро половину своих акций продал. Таким образом, я как бы заранее и поначалу, может быть, не вполне осознанно готовил и свой уход с президентской должности.

Понимаете, не бывает самых великих на все времена. И в разные времена компаниями должны руководить разные люди: на одном этапе, скажем, - харизматики, на другом - расчётливые и прагматичные управленцы. Ты можешь быть в какой-то определённый период лучшим выбором из всех, кто есть в наличии, но уж точно не считай, что это навсегда. Я искренне считаю, что любая компания - это живой организм, в который заложены ресурсы для развития. И задача собственников - определить правильную стратегию и подобрать правильных управляющих.

Вот я ушёл из "Евраза". И что? Компания прекрасно развивается - без "царя горы", без человека, который может сказать, что он - хозяин. Развивается потому, что там много акционеров, кровно заинтересованных в создании прибавочной стоимости, и потому, что управление там построено на чётких процедурах...

Кроме того, я отчётливо понимал, что если оставлю у себя контрольный пакет, то наша евразовская молодёжь подумает, что я собираюсь сидеть в президентском кресле ещё лет двадцать, и тогда самые умные и амбициозные, не видя перспективы, уйдут из компании. А их, этих самых-самых, ставящих планку на предельную высоту, и так крайне мало...

Хочу сказать, что я всегда был сторонником классической модели ведения бизнеса: Совет директоров, процедуры, комитеты, правильно структурированное вознаграждение.

Хотя, надо признать, такая модель достаточно медленно приживается. А Кузбасс в этом смысле так вообще "отдельный" регион. Тут до сих пор довольно много предпринимателей и средней руки, и даже крупных, которые продолжают жить в режиме ЗАО "Я".

Тем не менее без ложной скромности могу сказать, что немало людей в нашей стране я убедил строить публичные компании. Помог им понять и поверить, что, скажем, 20 процентов публичной компании лучше, чем 51 в этих ЗАО. Мог бы привести и несколько фамилий кузбасских предпринимателей, которые приняли эту идеологию и в результате стали миллиардерами. Весь мир так живёт, и это нормально.

Посмотрите на нынешнюю евразовскую команду: девять членов Совета директоров, из них двое англичане, один бельгиец, заседания проходят на английском языке. А как иначе? "Евраз" вышел на мировые рынки, прописался в Америке, Китае, Италии, Чехии. Это единственный способ удержаться в глобальной конкуренции... Кстати, мне до сих пор говорят - кто это вам разрешает инвестировать в Америку? А в Америке, наоборот, можно услышать упрёки в адрес их властей - зачем пустили русских?

Вот такие команды, вроде евразовской, и обеспечивают прогресс в экономике в настоящее время. А следующая генерация управленцев - не только в "Евразе", везде - будет состоять из... слово "отмороженных" грубовато... из, скажем так, абсолютно прагматичных людей, не признающих национальных границ в бизнесе, хорошо разговаривающих по-английски и отлично разбирающихся в экономике и финансах.

- Насколько известно, ваша концепция сменяемости первых руководителей в "Евразе" прижилась. Но, похоже, далеко не все её принимают. Скажем, Роман Абрамович и Олег Дерипаска от пульта управления своих компаний не отходят...

- Нет, там всё по-другому. Абрамович как раз к этому пульту и не подходит, он не операционист, управлением у него занимаются другие люди. Абрамович - "абсолютный" инвестор, интуит-стратег... Что касается Дерипаски, то, если внимательно посмотреть на его компании, со сменяемостью первых лиц предприятий там всё нормально и с процедурами - тоже.

- А своих директоров вы увольняли, руководствуясь принципами, описанными выше?

- Да, именно так. Это относится и к таким ярким личностям, как Анатолий Смолянинов и Сергей Носов. Первый, как вы знаете, несколько лет руководил Запсибом, второй - Нижне-Тагильским металлургическим комбинатом. Оба они - сильные антикризисные управляющие, харизматики. И оба командовали на своих предприятиях, пожалуй, в самые трудные периоды их истории. И при этом прекрасно справились со своей задачей: что называется, "поставили комбинаты на ноги", с помощью "Евраза", конечно, но сейчас не об этом разговор... Повторяю, Анатолий и Сергей блестяще сделали свою работу. Низкий поклон им за это. И Запсиб, и Тагил вошли в нормальное рабочее русло. Революции кончились - начался стабильный бизнес. И мы поняли, что Смолянинов и Носов для такой работы точно не лучшие.

Понимаете, они, харизматики, нужны для масштабных задач, для прорывов. Но наступает другое время - время спокойного течения бизнеса, и оно требует других управляющих, более склонных к расчетливой, даже рутинной работе...

- И всё же, Александр Григорьевич, когда вы этих харизматиков приглашали на должности первых руководителей (Смолянинов - другой случай: он возглавил Запсиб по особому сценарию), вы же им не говорили, что, мол, ты тут повкалывай пару-тройку лет, а потом мы тебя заменим на более способного к размеренной рутинной работе. Нет ли в этом элемента предательства?

- Наверное, можно и так сказать... Понятно, что невозможно никого поднять на тяжёлую работу, если говорить, что назначаю на эту должность на год или три года. Заранее никто не знал и не знает, на год человек приходит или на десять лет... К тому же я не просто вступал с этими людьми в трудовые отношения, это почти всегда было партнёрство. Снимал с должности, поскольку точно знал, что это в интересах бизнеса, в интересах акционеров. Такая вот диалектика...

Кстати, знаменитый Джэк Уэлш, сделавший "Дженерал Электрик" одним из лидеров мировой экономики, говорил, что основная задача руководителя - принимать на работу и увольнять с работы. От ошибок никто не застрахован, и бояться этого нельзя, это тот крест, который надо на себя брать.

- Когда вы ушли с должности президента "Евраза", ваше место занял Александр Фролов, про которого говорили, что он, в отличие от вас, личность не харизматичная...

- Знаете, что скажу. "Харизма" - слово не русское, но именно в России, по моим наблюдениям, его особенно часто произносят и понятию, за ним стоящему, придают "магическое" значение... Да, было время, когда нужно было взбираться на броневик. Но это время кончилось, и теперь тому же Фролову нужно расчетливо и разумно управлять. Не на броневик лезть, а, например, четырнадцать часов подряд с небольшими перерывами разбирать график ремонта и простоя оборудования, а потом строить на этом анализе процедуру. И Фролов делает это и многое другое лучше меня. Сегодня он, на мой взгляд - один из самых успешных руководителей отечественного бизнеса. Бизнес - это не революция и не подвиг. Это всего лишь расширенное воспроизводство стоимости. Харизматичные лидеры нужны для революций. Но после этого наступают длительные периоды рутины... И цену за революции платят другие...

Посмотрите на немецкую экономику. Прекрасно работает. А ведь у них практически нет этаких героических, известных всему миру своей "магической харизмой" бизнесменов. Нормальные грамотные мужики. Назначили на должность: два, три, пять лет отработал - свободен, уступи кресло другому. Никто подвигов не совершает. Рабочие собирают машины, строят дома, шьют рубахи. А бизнесмены, управленцы думают над тем, чтобы каждая инвестированная в дело марка или евро были потрачены с толком, чтобы на них была создана добавленная стоимость.

Это то, чего нам как нации не хватает. Вот, скажем, все вокруг кричат - надо инвестировать то, инвестировать это. А ведь инвестиционного-то процесса у нас нет, его создавать надо. Что такое инвестиционный процесс, если в трёх словах и без премудростей? Если в свое время начали строить высокоскоростную магистраль Москва - Санкт-Петербург, то мы должны были её непременно построить. А не так, как у нас: начали, потратили большое количество долларов - и ничего не построили. Огромные деньги исчезли в неизвестном направлении, ничего не создано... А хуже всего то, что это в очередной раз никого ничему не научило, а может быть, просто учиться не хотим. Тому, например, что необходимы чёткие процедуры, определённые институты, в том числе и общественного контроля...

- Александр Григорьевич, вот вы очень убедительно говорите про цивилизованную, укоренившуюся на Западе практику ведения бизнеса. А "Евраз", лично вы всегда вели свой бизнес цивилизованно, особенно в горячие времена конца девяностых, когда ваша компания, по мнению многих, довольно агрессивно участвовала в переделе собственности, убрав МИКОМ с КМК, "Альфу" с Запсиба?

- Не стану утверждать, что мы всегда были в белом фраке, хотя и старались держаться в рамках приличий... Что касается МИКОМа, то никакой собственности на КМК у него не было, а значит, не было и её передела с нашим участием. МИКОМ был управляющей компанией на комбинате, со своей задачей не справился, и тогда на эту работу пригласили нас - с соблюдением всех требований закона. Собственниками на КМК мы стали позднее, хотя первоначально и не хотели этого, потому что комбинат в тот момент имел огромные долги, но не имел никаких перспектив. Потом ситуация несколько изменилась, была проведена реструктуризация комбината, введено конкурсное производство. После чего "Евраз" приобрёл эти активы...

Что касается "Альфы", то там ситуация похожая, но с одним существенным отличием: эта компания, придя на Запсиб как управляющая и не справившись с этой миссией, успела стать крупным кредитором комбината. И "Евраз" перекупил весь, до цента, долг Запсиба перед "Альфой". Так же мы поступили и с другими заёмщиками комбината и в результате сами стали его крупнейшим кредитором.

Да, в том, что мы стали собственниками Запсиба, наверное, есть определённая доля везения. Кузбассу и нам повезло с губернатором А.Г. Тулеевым - мудрым, государственно мыслящим человеком. У нас оказался правильный партнёр - управлявшая комбинатом Сибирская горно-металлургическая компания, которая была учреждена администрациями Кемеровской области и города Новокузнецка. Мы попали на Запсиб в правильное время - практически сразу после дефолта 1998 года, когда заниматься экспортом стало очень выгодно - а комбинат поставлял за рубеж две трети своей продукции... Но ведь повезло не только нам, всем - кредиторам, городу, области...

Повторяю, с кредиторами мы рассчитались сполна. А ведь можно было взять список и каких-то, не самых сильных, из него вычеркнуть. Такое, к сожалению, некоторыми компаниями практиковалось. Но не нашей... Знаете, были ситуации, когда мне предлагали кого-то там "забыть", но я всегда говорил, что в отъёме чужой собственности участвовать не буду. И не потому, что я такой благородный, а потому что прагматичный. Репутация в бизнесе - вещь очень выгодная. Ведь тебя окружает огромное количество партнёров, и все они наблюдают, как ты работаешь, и принимают решения - как с тобой вести дела и вести ли вообще...

- Богатство как нравственная категория... В России это с трудом приживается...

- К сожалению, это так. И не только многие бизнесмены, но и большая часть нашего общества пока не в состоянии это воспринять. Думаю, много времени пройдет, прежде чем у нас станут приживаться какие-то основополагающие нормы общественной морали, которые давно укоренились на Западе, особенно в протестантских странах. Что частная собственность неприкосновенна. Что воровать грешно и так далее...

- Довольно необычно слышать от одного из самых известных и влиятельных предпринимателей России фактически моральную проповедь...

- Знаете, я убеждён в том, что без твёрдого морального фундамента невозможно создание стоимости сделать процессом устойчивым и стабильным. Иными словами, приумножение стоимости должно стать лейтмотивом общественной морали. Если ты строишь дом, то строй его таким образом, чтобы твои дети его не перестраивали, а, наоборот, только улучшали. Если ты инвестируешь деньги, сделай так, чтобы и твои дети, и многие другие люди воспользовались трудами твоими... Когда всё общество считает, что приумножение стоимости - процесс моральный, покушаться на чужую собственность и воровать - грешно, тогда трудно представить чиновника или политика, которые живут не по средствам...

- Воровать и жить не по средствам грешно, а жить вызывающе - не грешно?

- В развитых западных странах, насколько я знаю, такой проблемы нет. Там никто особо не интересуется чужим богатством, хотя есть люди, имеющие яхты не хуже, чем у Абрамовича. Если ты живёшь по закону, соблюдаешь моральные нормы - никто тебе слова худого не скажет. Там другая коллизия. Передавая свои капиталы и имущество по наследству своим детям, ты, по закону, обязан выплатить государству 60 процентов стоимости всех своих активов. И это считается нормальным и разумным... Или вот ещё пример протестантской морали и образа жизни. Вы предприниматель с состоянием 37 миллиардов долларов. И вы принимаете решение - два миллиарда оставить семье, детям, а остальное распределить между какими-то социальными или иными благотворительными фондами. И это, подчёркиваю, не виртуальная какая-то картинка, а реальная их практика. Скажем, Уоррен Баффет примерно так поступает.

Раньше, в начале своей предпринимательской карьеры, я его, скорее всего, не понял бы. А сейчас понимаю хорошо.

Михаил Гревнёв.

"Кузнецкий рабочий"

Фото www.gigigi.ru